每當我覺得星巴克偏離了方向，忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。
編者按：本文來自微信公眾號 中國企業家雜志（ID：iceo-com-cn），作者：梁宵，編輯：米娜，創業邦經授權轉載
(資料圖片僅供參考)
所到之處，都是歡呼聲。
霍華德·舒爾茨被人群簇擁著往前走，他們有的是星巴克中國門店的伙伴（“伙伴”是星巴克對員工的稱呼）——現在已有6萬名；有的是慕名前來的學生，其中很多人懷著創業夢，或已是初出茅廬的創業者，他們希望能從這位傳奇CEO的經歷中一窺成功的奧秘。
“成功的時候，周圍的人會想當然地認為你比別人強，這會讓你穿上盔甲，但在我們內心深處，仍然有緊張、焦慮和恐懼——這是實實在在的，我也同樣如此。”舒爾茨對一個提問者說，“但你需要脫掉盔甲，展現真實的自己。”
4月24日，在星巴克中國伙伴交流會上，他再次強調了這一點，并補充道：“真誠和開放，哪怕是脆弱的坦露都是人之為人的特質，不是缺點，而是一種力量。”
舒爾茨從不回避“真實”，哪怕再難堪的境地：貧窮的出身以及被貧窮撕碎的家庭；創業初期242次的融資碰壁以及內心的無助；星巴克曾經走過的歧路，經歷的輿論危機甚至價值觀的脫軌——他的真誠和坦率總能引發共鳴，不論是面對星巴克全球45萬名伙伴，還是面對與他相隔四五個年代的年輕人們——在4月23日，在北京大學光華管理學院持續一個小時的問答中，舒爾茨談到了創業成敗、競爭得失、資本利弊，也談到了領導力，以及他對當今世界的看法，“希望你們能有所收獲，從我的經歷和錯誤中學習。”
最后，他有一件特別想強調的事。
“我能再提一點嗎？”征得主持人（北京大學光華管理學院院長劉俏）的同意后，他站起身，往前走近一步，面向禮堂里熙熙攘攘的聽眾——很多擠在過道上，或坐著或站著。“當前我們處在一個復雜的世界，但我依然相信我們有著相同的愿景：不管是中國的還是美國的伙伴，我們都渴望讓家人感到自豪，想要回饋世界、想要忠于自己，”舒爾茨說道，“我深信人與人之間的相同之處，遠遠大于彼此的差異——不管是企業還是個人，一定要相互提醒這一點，真的非常重要。”
《中國企業家》記錄了星巴克創始人霍華德·舒爾茨4月23日在北京大學光華管理學院的分享，以及4月24日與一千多位星巴克中國伙伴的交流會，并將其演講的主要內容整理如下（未經本人審閱）。
此次分享要點包括：
1.對大多數想創辦公司的人而言，在一家與你自己的價值觀相一致的公司工作數年，這一經歷將會讓你受益。
2.當你獲得成功，可能發生的最糟糕的情況，就是開始覺得成功是理所當然的。所以非常重要的一堂課是——成功絕非理所當然。必須通過努力，而且是每天的努力贏得。不斷提醒自己創立公司所付出的努力、嚴謹和紀律，無論是處于早期、中期還是成功階段，保持謙遜，并將其融入公司的文化和價值觀中。
3.成功與失敗的區別往往取決于意志、毅力、干勁、嚴謹，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄！
4.領導者不是天生的，是后天培養的。卓越的領導者有三個特征：首先是智力（IQ），是三個條件中最不重要的一個；第二是情商及情感親密度（EQ）；最重要的就是CQ，好奇心的水平，這一點是關鍵。
5.每個人都有一定程度的不安全感，當然也都有一定程度的自豪感，問題在于，自豪感和不安全感這兩者需要找到平衡——我也有脆弱的時候，這也是成為一個領導者非常關鍵的特質。
6.星巴克從事的是關于人的生意，就必須了解人。了解伙伴，了解他們的故事，與他們建立人際關系非常重要，而不是建立等級制度，將員工分成領導和下屬，而是要打造一個真正有合作氛圍的團隊。
7.人們都希望成為更宏大敘事的一部分，希望與有價值導向的事情產生聯結，在其中看到自己。人們工作不僅僅為了賺錢，是源于情感、心理的收獲，以及成為更宏大“事業”中的一員。
8.盈利是企業的責任，但它不是企業存在的理由。我們所做的事情，最終的結果往往會驅動利潤，但我們的事業并不僅僅是為了賺錢。那些多年來用股票價格彰顯成功的公司已經失敗了，如果他們還沒有失敗，他們也將會失敗，因為這不是建立偉大持久公司的方式。
9.星巴克不是一家完美的公司，一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量與商業良知一起前行。
10.星巴克的商業模式一直在努力實現一種脆弱的平衡：一方面需要創造利潤，履行對公眾股東的責任；另一方面則需要保有商業良知，為伙伴們提供機會，與他們分享利潤。
11.星巴克并不完美，也曾迷失方向，每當我覺得星巴克偏離了方向，忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最后一次回來，到今年7月我就70歲了。現在這是年輕人的游戲，我認為星巴克今天處在一個很好的位置，我不需要再回來了。
12.中國的咖啡市場規模非常大，即便我們已經取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機會依然龐大。我相信，有朝一日星巴克中國市場的業務規模終將超過美國市場，我們在中國的門店數量會超過一萬家。
13.星巴克面臨的挑戰之一是，不能使規模成為劣勢。盡管我們在世界各地有36000家門店，但我們仍然要聚焦一家店、一位顧客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。
14.人們的相似之處多過不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要。無論是企業家或員工，當我們從學校畢業走向世界，要相互提醒這一點：每個人都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情和對彼此的同理心。
我想問問現場有多少人想要自己創業？（很多人舉手）我當時也有一個創業夢，從學校畢業后，我加入美國施樂公司——當時一家非常引人注目的科技公司，我在那里工作了3年，了解公司的組織架構設計、運作方式、績效評估和管理等等——順便說一句，我沒有商科學位，所以之前對這些一無所知。
提到這一點的原因是，我認為對大多數想創辦公司的人而言，在一家與你自己的價值觀相一致的公司工作數年，這一經歷將會讓你受益，為你提供了解公司實際運作的內部視角和經驗，這些經驗可以運用到你的創業夢想中去。
我必須告訴你，我創業的時候沒有錢，所以不得不從投資人那里籌集資金。然而，有242個投資人和機構拒絕了我。那是一段可怕的時光，我可以告訴你一個非常簡短的故事：當時我太太懷孕了，那是我們第一個孩子，她爸媽來看我們，她的父親對我說：“我們能出去走走嗎？”我們去散步，坐在長凳上，他轉身對我說，“我很尊重你想做的事情，但這不是工作，這是愛好。你需要一份工作。”我哭了，很尷尬。回家后，我跟太太說，我們放棄創業吧。故事本就此結束，但我妻子告訴我，“他無權這樣說，我們會想辦法解決的。”
幸運的是，我們籌到了錢。當時的我并不知道日后公司會如此成功，之后發生的事情是運氣，加上非常努力的工作和犧牲，以及令人難以置信的熱情。我想用一個你在教科書找不到的詞——愛，對一個想法的熱愛，對建立偉大公司的熱情，對伙伴的關懷，以及試圖將愛、快樂和善良融入到商業模式中。
所以，如果你要創業，你的賽道必須讓你發自內心地熱愛，并幾乎愿意為之付出一切，因為獲得成功真的非常難，現在比我當年創業的時候更難。然后，你必須與比自己更聰明、更有經驗、有共同價值觀的人合作，并培養一個小團隊和你共同努力。而且，你的第一次嘗試往往不會成功。也許你們中的一些人足夠聰明和幸運，可以第一次就取得成功，但問題是，之后怎么辦？
當你獲得成功，可能發生的最糟糕的情況，就是開始覺得成功是理所當然的。所以非常重要的一堂課是——成功絕非理所當然。必須通過努力，而且是每天的努力贏得。經營星巴克的過程中，我遇到過太多的障礙，困難大到我甚至無法告訴你。但信不信由你，運氣確實發揮了作用。不過，什么是幸運？幸運往往是在精心準備后才不期而至。
因此，保持平衡非常重要。牢牢記住作為初創者的日子，每天充滿熱忱，為成功而奮斗，不斷提醒自己創立公司所付出的努力、嚴謹和紀律，無論是處于早期、中期還是成功階段，保持謙遜，并將其融入公司的文化和價值觀中。所以，成功與失敗的區別往往取決于意志、毅力、干勁、嚴謹，以及百折不撓、不斷嘗試的熱情。不要放棄！
現在的星巴克沒有任何排他性技術，任何人都可以開咖啡店。那么我們的競爭優勢是什么？我們所做的一切就在杯子里，但星巴克擁有的競爭優勢是企業文化，伙伴間如何以尊重和尊嚴相待，并嘗試以同樣的方式對待顧客。如今，在45萬人和85個國家/地區維持這一點是一個巨大的挑戰，因此，我們努力確保銘記這種文化，持續觀察審視，使我們不會在開展業務活動的時候出現“理所當然”的想法。
我被問過很多次，成為一名偉大的領導者需要什么？
一位已經去世的偉大的商業作家，沃倫·本尼斯（被譽為“領導學之父”），他寫了關于領導力的著作，指出非常重要的一點：領導者不是天生的，是后天培養的。在座的每一個人，無論來自哪里，出身故事怎樣，每個人都有能力成為一名優秀、偉大的領導者。
我認為卓越的領導者有三個特征：
首先是智力（IQ）。雖然是條件之一，但它是三個條件中最不重要的一個。我們不能僅僅參考教科書就成為一個偉大的領導者，還需要生活經驗。
第二是情商及情感親密度（EQ）。擁有良好的人際關系和溝通能力，能使領導者和管理者富有同情心和同理心，始終能對周圍的人保持敏感。
第三，在IQ和EQ之后，最重要的就是CQ，好奇心的水平，這一點是關鍵。你的世界觀應該更廣博，而不只是盯著眼前。你必須在好奇心上挑戰自己，讓自己處于非舒適區，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界——不是“我住在西雅圖”，不是以西雅圖為中心，不是以美國為中心，我們生活在一個全球化的社會中，所以要為世界著想。
如果你擁有這三點，你就已經奠定了基礎，可以去成為一個好的領導、好的經理人和一個更全面的人。
還有一點需要補充，當你取得成功的時候，人們也會想當然地認為你比別人聰明、比別人強，這會讓你穿上盔甲。然而，在我們的內心深處，我們仍然有緊張、焦慮和恐懼——這是實實在在的。事實是，每個人都有一定程度的不安全感，當然也都有一定程度的自豪感。問題在于，自豪感和不安全感這兩者需要找到平衡——我也有脆弱的時候，這在我看來是成為一個領導者非常關鍵的特質。因此，你身邊需要有一些人，在他們面前，你可以脫掉盔甲，展現真實的自己。
成為一個真實、真誠的人，不能讓自負擋道。展現真誠，甚至有時候是脆弱、不安和恐懼——因為沒有任何人是戰無不勝的，這是人的特質。當你展示脆弱的時候，會拉近與別人的距離。我說的這些，你可能會很驚訝，但這是真的。
作為當今商業世界的領導者，順風而行很容易，逆風前行卻很難——沒有教科書教你怎么管理疫情中出現的危機，我們唯一試著使用的教科書，就是星巴克的價值觀，以及我們可以做些什么來讓伙伴們感到驕傲。
我是在紐約的公租房里長大的，原生家庭非常貧困，我父親的生活中充滿了艱辛。作為一個窮孩子，我帶著脆弱與不安全感留下的傷疤長大，正是它們塑造了我的整個人生。
我從未想過，有朝一日會創建一家星巴克這樣規模的公司。但是，童年給我留下的烙印在各個方面促成了今日星巴克的商業模式和價值觀——這些都是我想要嘗試創造的。在某種意義上，我想打造一家“我父親從未有機會去工作”的公司。
（注：1988年，星巴克成為全美首個為每周工作20個小時以上的兼職伙伴提供綜合醫療保險的私人公司；1991年，星巴克向伙伴，無論是全職還是兼職平等發行優先認股權——他們將之稱為“咖啡豆股”；2018年，星巴克中國推出為伙伴父母購買重疾險的項目。）
星巴克從事的是關于人的生意，就必須了解人。首先要了解和關注的就是伙伴，星巴克的店經理會管理15~30名年輕人，支持中心辦公室的一位經理會管理大約十個人。他們需要知道團隊中伙伴的個人故事、家庭情況、家庭成員的名字，每個人早上來上班，前一天晚上可能發生了一些不愉快的事情，而這位伙伴會帶著這些情緒和故事工作。這時候，我們的經理需要具備對這位伙伴的狀況有敏感觀察和深入理解的能力，這樣的理解與關懷，會讓伙伴的工作更有效率、更自信，對正在發生的事情更敏感。
了解伙伴，了解他們的故事，與他們建立人際關系非常重要，而不是建立等級制度，將員工分成領導和下屬，而是要打造一個真正有合作氛圍的團隊。
有句老話說，團隊中沒有我(英文字母Team中沒有字母I)。要建立團隊，你就要理解成為團隊的一分子意味著什么。人們都希望成為更宏大敘事的一部分，希望與有價值導向的事情產生聯結，在其中看到自己。人們工作不僅僅是為了賺錢，是源于情感、心理的收獲，以及成為更宏大“事業”中的一員。這一點我認為是最重要的，每個人回首星巴克最好的時光，不是賺到錢，而是真誠、開放地進行人文鏈接，給自我、伙伴、顧客、社區都帶來價值，這遠遠超出了盈利的目的。盈利是企業的責任，但它不是企業存在的理由。
星巴克中國的戰略和我們在其他地方的戰略沒有太多不同，并不想單純地追求市場份額，或成為一家大公司，我們想要的是為伙伴創造機會，打造一個經得起時間考驗的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司，回饋我們所服務的社區——這與我們在世界上其他市場所做的沒有什么不同。明天（4月24日），我會與數以千計的星巴克伙伴參與伙伴論壇，我不是來談盈利或增長的，只是想傳遞對于伙伴以及他們家人的關心。疫情期間，我們做了一件事情，就是持續正常發放薪酬——這并不是教科書上的要求，而是源自公司的價值觀和商業良知。
我要說的是，星巴克不是一家完美的公司，一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量與商業良知一起前行。當員工晚上回到家，與父母、家人團聚時，他們能感到驕傲，因為在為一家自己自豪且信賴的公司工作。
我認為這就是我們在世界各地取得成功的原因。人們會感受到，在過去50年，星巴克的商業模式一直在努力實現一種脆弱的平衡：一方面需要創造利潤，履行對公眾股東的責任；另一方面則需要保有商業良知，為伙伴們提供機會，與他們分享利潤。
早期的投資人會覺得我們給伙伴提供醫療保險、分發豆股票、提供免費的大學教育，以及給星巴克中國伙伴以及伙伴父母提供保險，是對股東利益的稀釋。但我們的業績一直以來都表現良好，1992年公司市值是2.5億美元，現在達到了1200億美元，為投資者創造了巨大的價值，所以股東們也都接受了我們的理念。
因此，星巴克管理層必須創造股東價值以此換得股東對我們的決策認可，沒有業績，股東不會和你在一起；沒有績效，你也不能為你的伙伴創造價值——我們必須創造績效。我一直認為，利潤是一種文化行為的體現，星巴克的文化行為就是在利潤與商業良知/商業道德之間保持平衡。
當然，我們必須對財務表現保持敏銳，但能否通過人文的視角來獲得卓越的績效？這一點很重要。作為一家上市公司，我們確實獲得了成功。但是，在我參加的所有星巴克的會議中，沒有任何一個會議的主題是“如何能夠通過某項舉措來賺更多的錢”，我們所做的事情，最終的結果往往會驅動利潤，但我們的事業并不僅僅是為了賺錢。
股東總是想要更多的收益。作為一家上市公司，不能只滿足華爾街，而需要對伙伴、顧客負責。早在1992年，我提出了金字塔模型，塔尖是我們的伙伴，依次是顧客和股東。股東在底部并不代表他們最不重要，而是因為我知道我們必須通過履行對伙伴的責任，讓伙伴成功，從而使顧客和股東受益。我們必須創造價值，不僅為股東，也要為顧客和伙伴創造價值。那些多年來用股票價格彰顯成功的公司已經失敗了，如果他們還沒有失敗，他們也將會失敗，因為這不是建立偉大持久公司的方式。
星巴克并不完美，我們也曾迷失方向，每當我覺得星巴克偏離了方向，忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。（在2008年、2022年兩度回歸星巴克）我從來沒有提前計劃過回來，但是除了家人，星巴克已經融入了我的血液，我是如此熱愛這家公司。這是我最后一次回來，到今年7月我就70歲了。現在這是年輕人的游戲，我認為星巴克今天處在一個很好的位置，我不需要再回來了。因為我的家人也會不高興。
我是這樣看待競爭的——競爭為我們帶來顧客對咖啡的嘗試與知名度，有助于我們持續建立市場。中國的咖啡市場規模非常大，即便我們已經取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機會依然龐大。我相信，有朝一日星巴克中國市場的業務規模終將超過美國市場，我們在中國的門店數量會超過一萬家。
在世界各地，星巴克都被認為是一家營銷做得很成功的公司，但我們在傳統營銷和廣告上的花費極為有限，更愿意把資金投入到創造人與人的聯結上，來贏得伙伴對我們的信任，在中國也是如此。
在世界各地，尤其是在中國，我們與顧客建立關系也是基于這樣一個事實：星巴克的品牌價值都是從內建立的。我的意思簡單來說就是，如果你超越了伙伴的期待，作為回報，他們就會超越顧客的期待。
我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那里獲得的體驗有著巨大的區別。我這么說并不是自大——事實上我們盡可能想保持謙遜。但我們不會花很多時間關注競爭對手在做什么，因為命運把控在自己手中：我們如何超越伙伴與顧客的期待？如何致力于呈現世界上最高品質的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無關，只與我們自己有關。
我們時不時地會因為規模被詬病，被批評說我們不夠特別。因此星巴克面臨的挑戰之一是，不能使規模成為劣勢。盡管我們在世界各地有36000家門店，但我們仍然要聚焦一家店、一位顧客、一位星巴克伙伴和一杯很棒的咖啡。我不是一個以數據為中心的人，我們的事業不在辦公室，我們的關注必須在市場中、在門店里、在大街上。我需要對消費者趨勢有足夠的理解和敏感，這些趨勢不僅與咖啡有關，而是與顧客和消費者正在做的事情有關。因此，我花時間去了解其他零售商在做什么，我一直在與Belinda（星巴克中國CEO王靜瑛）和她的團隊溝通，這里在發生什么，需要做什么——我們必須盡可能靈活。
星巴克所做的——我們給咖啡產業帶來的價值，我們采購、烘焙全球優質的咖啡豆，提供優質的顧客服務，打造精心設計的門店，但核心是人。我們的業務不是為了讓本土咖啡店失去經營空間，而是為了滿足顧客需求。咖啡市場容量非常大，顧客擁有選擇權。今天，我們服務的顧客比以往任何時候都多。
咖啡將人們聚集在一起，營造了社區以及人文聯結。我常被問到，在中國、美國、日本、法國、西班牙等地方做生意有什么區別？我的答案是：人們的相似之處多過不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要。
我在中國和美國，都曾跟伙伴們聊過夢想，你會驚訝于大家的相同之處：都想讓家人感到自豪、想要回饋世界、想要忠于自己、想幫助社區、想要傳遞善意和愛。
令人感到遺憾的是，還有許多社會問題需要解決，我們以自己的方式竭盡全力去做。25年前開始，美國出現了一些無家可歸的人，他們只能睡在大街上，今天這個問題變得更加嚴重了，很多無家可歸者是像你們這么大的孩子。25年前，我的太太開始在西雅圖幫助他們，25年過去了，我們在舒爾茨家族基金會建立了一個專業團隊來幫助他們——這是我將要投身的慈善工作。
我們無法解決世界上所有的問題，但我們會盡力挽救盡可能多的生命。作為一家公司，星巴克也將盡一切努力回饋所服務的社區。許多公司像我們一樣做了很多好事，但一家公司回饋社會的責任并不是在新聞稿中偶爾出現，企業的社會責任需要整合并滲透到商業模式中。不是因為一篇新聞稿或一個報紙的標題，而是因為這樣做是正確的，人們也都希望為一家價值觀契合的公司工作。
當今世界需要公司和企業做得更多，我們真正應該思考的是，除了盈利之外，企業的角色和責任究竟是什么？
還是回到我之前說的，我們正處于復雜的世界當中，有許多必須解決的問題。但無論在世界哪一個角落，我深信人與人之間的相同之處遠遠大于彼此差異。因此，無論是企業家或員工，當我們從學校畢業走向世界，要相互提醒這一點：每個人都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情和對彼此的同理心。這一點真的非常重要，無論我們來自何方，去向何處。
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